Archivos Mensuales: noviembre 2013

Candidato...como podemos ayudarte?

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El Talento no tiene bandera… si se lo puede comprobar. Pensemos en equipos “inter-regionales”

Lic. Ricardo Francisco Migoya (*)

Año 2013

bandera_talento

Hace unos meses un cliente me dijo que el perfil de los candidatos que él buscaba no lo encontraría en el mercado local y me preguntó donde los encontraría y cómo los podría tentar a un traslado. Le conteste lo siguiente:

“No necesariamente debería traerlo del exterior. Los candidatos que usted requiere son candidatos globales. Simplemente agotaré las posibilidades locales y luego recién pensaría en el extranjero, -razones obvias de logística y mayores costos para su compañía, agregue-. Confíe y verá que se sorprenderá. Hay que trabajar en ambas direcciones con simultaneidad”

Muy contento me respondió que mi convicción le había transmitido confianza y que le parecía excelente si lograba encontrar la gente que necesitaba, sin necesidad de recurrir al exterior. Eso le ahorraría mucho dinero a su compañía y además lo pondría feliz de dar oportunidades a profesionales locales.

Durante el proceso de Research nuestros consultores me sugirieron pensar en alguien de afuera, un expatriado, ya que no había tantos talentos locales, y que deberíamos empezar a mirar cruzando nuestras fronteras. [1] Acepté la propuesta, obviamente, pero les sugerí empezar a buscar en forma simultánea y que los profesionales locales serian presentados en primer lugar.

Posterior a esto y ya acercándonos a nuestra presentación del resultado del Research, me contacte con el cliente y este me sugirió “no traer candidatos de un país en particular”. Estuve    doblemente sorprendido por su pedido, ya que anteriormente el pensó que no había talento local y ahora que sabe que lo hay no quiere de un país en particular, le pregunte a que se debía ese comentario, y su respuesta fue: malas experiencias.

Como nos pareció que estaba generalizando, entonces le propuse lo siguiente: “¡comprobemos el talento de cada uno! no miremos  su nacionalidad, solo comprobemos que sea adecuado para el puesto y que tiene la capacidad de responder a las necesidades de la empresa”. Salvando las distancias estaba proponiendo una “cata a ciegas”.

Dado esto, nuestro desafío era también doble:

  1. cumplir con nuestro cliente y
  2. romper un paradigma que hoy en muchas compañías esta enquistado que es el de generalizar por malas experiencias particulares.

Dicho y hecho, la misión fue cumplida con éxito. El cliente quiso entrevistar candidatos locales y extranjeros y se dio cuenta que podía armar un equipo “inter-regional” con los diferentes talentos presentados y sus distintas nacionalidades,  incluso esto enriquecería su proyecto.

Hay que tener en cuenta que situaciones macro permitirán traer candidatos extranjeros por el mismo costo que los locales (solo con ayuda económica para radicación), situaciones políticas- económicas nos permitirán poder optar por países en crisis y captar talentos sumamente valiosos para distintas posiciones.

La conclusión a todo esto es que ese talento sea comprobable, si nos quedamos con esta premisa seguramente tendremos más “territorios” para explorar y más capacidad a nuestro alcance. Ya sea local, regional y/o Internacional.

El talento existe local e internacionalmente, es uno el Talento, no tiene nacionalidad ni bandera.

(*) El Lic. Ricardo Francisco Migoya

Graduado en comercialización de la Universidad Católica.  Partner de Voyer International para Iberoamérica, radicado en México, consultora de Executive Search, miembro  de Penrhyn International basada en Suiza.

rmigoya@voyer.com.mx

 

[1] Dada la especialidad de la posición hay lugares en centro América, sur de África y sur de Asia donde se concentran dichos talentos.

Riesgo controlado Modelo de evaluación de las cinco Cs”

Dr. Roberto Vola-Luhrs (*)

Año 2013

La medición de los resultados es una preocupación constante en las organizaciones. Presupuestos, balances, sistemas de control de gestión, auditorías, procesos de control de la calidad, etc. Infinidad de herramientas se usan a diario en las empresas para saber qué cosas se han hecho, cómo se las ha hecho y cuáles han sido sus costos.

Esta preocupación es aún mayor en los tiempos que corren ya que la solidaridad, en términos laborales, que se transfiere a la empresa por potenciales acciones legales de quienes laboran en las empresas contratadas puede ser de un perjuicio y una magnitud incalculable.

Medir los resultados permite:

—          Chequear el grado de acierto de las acciones llevadas a cabo, lo cual permite conocer la eficacia de la unidad en cuestión, entendida ésta como el grado en el que se alcanza los resultados previstos.

—          Establecer criterios para la toma de decisiones, saber cuáles son las acciones que permitan alcanzar los resultados previstos y cuáles no, cuáles pueden tomarse y cuáles no.

—          Reunir pautas que permitan mejorar los resultados a futuro y minimizar riesgos, lo que permite hablar de eficiencia, esto es, no sólo la preocupación por el logro de los resultados previstos, sino que también por la elección de los caminos menos costosos frente a otros alternativos.

En términos generales, podemos organizar una evaluación sobre la efectividad del departamento de Recursos Humanos dividiendo nuestras observaciones en cinco dimensiones esenciales a través del “Modelo de evaluación de las cinco Cs”:

  1. Cumplimiento legal. El departamento de RRHH es responsable de asegurar que la organización cumpla con las leyes que gobiernan las relaciones entre el empleador y el empleado (equidad laboral, salud y seguridad, código del trabajador, etc.) Cuando existen tareas realizadas por terceras personas contratadas a empresas este trabajo de medición de las contingencias requiere un doble esfuerzo. Los costos legales, multas o mala praxis de otros repercuten en la empresa contratante.
  2. Clientes Satisfechos. Los clientes externos e internos que interactúan con el personal de RRHH pueden ser evaluados en su satisfacción con respecto al servicio de la misma forma en la que los clientes de otros servicios organizacionales pueden ser evaluados.
  3. Cultura bien administrada. Las organizaciones altamente efectivas crean y monitorean su cultura a través del análisis del comportamiento de los empleados y el desarrollo de programas para promover el tipo de actitudes que resultan en una mayor motivación y productividad. La forma de hacer las cosas de las personas subcontratadas deberán ser según las pautas de la empresa contratante de los servicios y no del empleador.
  4. Costo controlado. La estrategia de reducción de costos incluye la reducción de la rotación del personal, las ausencias, la estructura eficiente de la organización, los procesos de selección eficientes, cuadros de reemplazos y sucesiones, capacitación orientada al puesto de trabajo, etc. Pero también significa el control de las acciones legales y convencionales que puedan iniciar los empleados de las empresas subcontratistas y que puedan perjudicar, por la solidaridad laboral, a la empresa contratante.
  5. Contribución. Los investigadores han establecido que muchas practicas efectivas del departamento de RRHH pueden tener un efecto positivo en el desempeño de los empleados a través del desarrollo de los conocimientos, las capacidades y el talento; mejorando la motivación; reduciendo los conflictos; e incrementando la retención de empleados competentes.

En lo referente a impacto de las acciones de RRHH desde una función estratégica, entendemos todos aquellos aspectos que tienen una fuerte incidencia en los costos, el pasivo potencial, los riesgos emergentes y sus posibles contingencias.

(*) El Dr. Roberto Vola-Luhrs es Licenciado en Recursos Humanos, egresado de la Universidad de Buenos Aires y Doctor en Ciencia Política. Socio co-fundador de Voyer Internacional. Catedrático en Universidades nacionales e internacionales y reconocido conferencista en temas de su especialidad. vola-luhrs@voyer.com.ar

No son la misma cosa, pero confluyen e impactan en el día a día de la organización.

Dr. Roberto Vola-Luhrs (*)

2013

cultura y clima RVL

Para entender una cultura es necesario entender al hombre, que es su centro y origen. La forma en que un individuo se relaciona con el “deber ser” de la

empresa, con los otros hombres y con la naturaleza, en un espacio y un
tiempo determinados, define la cultura, que es la identidad, el ADN de la
compañía.
El clima organizacional responde al ambiente generado por las emociones y

percepciones de los miembros del grupo, y está directamente relacionado
con la motivación de los empleados.

En el contexto actual, no es tarea fácil para los profesionales del área de
recursos humanos contribuir al éxito de la empresa mediante la exaltación
del aporte concreto de la gente.
La dialéctica que se presenta en las organizaciones provoca cierto estado
permanente de insatisfacción. Por un lado, las nuevas estructuras van
exigiendo una mayor flexibilidad a los miembros de la compañía.
Paradójicamente, se incrementa la exigencia en un marco de mayor
inseguridad para el trabajador.

Las empresas recrean permanentemente su capacidad de competir. De
hecho, la competitividad es la capacidad de adaptarse a la velocidad que

exigen los mercados. Las propias fronteras de la empresa se desdibujan, se
tornan borrosas. Los territorios no determinan quién está “adentro” y quién
está “afuera”. El territorio se define como un lugar de tránsito y encuentros.
Por lo tanto, las organizaciones deberán enfrentar grandes cambios, y
también grandes dilemas:
1 – Delegación de facultades en niveles más bajos y cercanos al cliente, y
alineación de las actividades en función de un eje central.
2 – Reducción del tamaño de las unidades; decisión sobre el manejo del
crecimiento.
3 – Estímulo a la innovación y al riesgo; refuerzo de la eficiencia orientado a
la estandarización.
4 – Estímulo al cambio y a la adaptación; fortalecimiento de la estabilidad y la
previsibilidad.
5 – Respuesta a las realidades locales, y coexistencia de estándares habituales e internacionales.

El cambio implica pérdida, incertidumbre; disuelve significados y viola
nuestros guiones previos. No obstante, ha venido para quedarse. El proceso
de cambio es uno de los factores clave para entender el clima
organizacional. En estos tiempos críticos, la necesidad de cambios

organizacionales es una constante. Adaptarse a un ambiente en el que el
cambio fluye con rapidez, parece esencial para la supervivencia de una
organización y el crecimiento de su potencial.
Las diferencias tecnológicas se acortan; cualquiera accede a la tecnología
de última generación y ésta se transforma, por lo tanto, en un commodity. El

poder de “la marca” tiende a decrecer, porque los consumidores comparan y
están dispuestos a escuchar y tomar otras alternativas. Es paradójico que,
por un lado, adquieran cada vez mayor relevancia los productos genéricos, y
por el otro los productos únicos y sofisticados. Es parte de la coherencia
que se percibe en un entorno de incoherencia generalizada.
Convengamos en que no existe un principio universal que brinde una
explicación sobre las motivaciones de todos los individuos. Sin embargo,
entender las razones generales que están detrás de la motivación de las
personas, nos permitirá generar un campo fértil para que un óptimo clima
organizacional se manifieste en todo su esplendor.
La década de los ’50 fue fructífera para el desarrollo de los conceptos
motivacionales. Se formularon tres teorías que, si bien fueron muy atacadas
y resultan cuestionables en términos de validación, probablemente sean las

explicaciones más conocidas sobre la motivación. Se trata de la teoría de la
jerarquía de las necesidades, de Maslow; la teoría de la motivación-higiene,
de Herzberg, y las teorías X e Y de Mc Gregor.

Cuando Abraham Maslow describe su teoría de la motivación y pone en el

punto más alto de la jerarquía de las necesidades la de “autorrealización
personal”, entendemos que las personas que hacen lo que les es propio
tienen mayor entrega y compromiso y se sienten felices por ello. Este es el
punto de partida para que se logre efectivamente un clima organizacional en
el que valga la pena trabajar y forjar un futuro promisorio.

(*) El Dr. Roberto Vola-Luhrs es Licenciado en Recursos Humanos, egresado de la Universidad de Buenos Aires y Doctor en Ciencia Política. Socio co-fundador de Voyer Internacional. Catedrático en Universidades nacionales e internacionales y reconocido conferencista en temas de su especialidad. vola-luhrs@voyer.com.ar